Neue Technologien industrialisieren

Unsere Fünf-Jahres-Roadmap

Im Juni 2022 wurde „Better Growth“ (dt. besseres Wachstum) ins Leben gerufen, unsere strategische Roadmap für die nächsten fünf Jahre. „Wir waren bereit, unsere strategische Ausrichtung neu zu definieren“, erklärt Markus Allesch, Vice President of Global Strategy and M&A. „Unsere Strategie 2015 war äußerst erfolgreich, aber wir sind als Unternehmen gewachsen und haben uns weiterentwickelt, und unsere Strategie sollte das widerspiegeln. Und auch die Textil- und Vliesstoffindustrie hat sich verändert, da der Bedarf an einer Kreislaufwirtschaft immer weiter wächst.“

Inmitten dieses herausfordernden Markt- und instabilen wirtschaftlichen Umfelds war es umso wichtiger, Stabilität in unserer Führungsrolle im Bereich nachhaltiger Geschäftspraktiken zu gewinnen. Gleichzeitig sollten Wachstumschancen maximiert werden, die Mensch und Umwelt zuträglich sind. „Bei uns gibt es keinen Stillstand, auch nicht während einer Krise“, fügt Markus Allesch hinzu. „Better Growth läuft also bereits an.“

Umfangreiche strategische Investitionen in Thailand und Brasilien sowie operative Verbesserungen in China und Indonesien stärken unsere Position, sodass wir unser Geschäft künftig weiter ausbauen können. Durch die Vermarktung unserer innovativen Technologien und die Ausweitung unserer Premiumfaserherstellung nähern wir uns unseren Zielen, unsere CO₂-Emissionen zu reduzieren und gleichzeitig einen rentablen Wachstumspfad beizubehalten.

Die Mitglieder des Vorstandes haben die Strategie eingeführt und an die Produktionsstandorte hinausgetragen, wo sie schließlich von unseren Mitarbeiter:innen vor Ort umgesetzt wird. „Wir müssen unseren Blick jetzt nach vorne richten“, führt Markus Allesch fort, „indem wir die Strategie tagtäglich und bei jedem Handgriff umsetzen.“

Ein guter Start bereitet Asien auf Markterholung vor

Dank unserer EUR 200 Mio. schweren Investitionen in den Ausbau und die Umstellung von Kapazitäten in Asien befinden wir uns in einer guten Ausgangsposition, um unser Faserumsatzziel für 2024 bereits 2023 zu übertreffen. Wir verfolgen trotz der sinkenden Nachfrage weiterhin ehrgeizige Ziele.

„Wir haben schon früher Auf- und Abwärtsbewegungen an den Märkten erlebt, wir hätten jedoch nicht vorhersehen können, was gerade passiert“, so Jayaraman Sethuraman, Senior Commercial Director AMEA & NEA. „Auch wir spüren die Nachwehen der Pandemie, die mit massiven Überkäufen durch Marken und Einzelhändler einherging, die nun ihre Käufe eingestellt haben.“

Dennoch haben die Stärke unserer Spezialfasermarken und die erhöhte Produktionskapazität Bestand – nicht zuletzt aufgrund unserer Lyocell-Produktionsstätte in Thailand, die im März eröffnet wurde. „Wir haben alles in einer Zeitspanne von 10 Tagen verkauft – das gab es noch nie zuvor“, erzählt Jayaraman Sethuraman. „Der Produktionsstandort liegt in der Nähe von sechs der sieben wichtigsten Märkte in Asien. Unsere Lieferzeiten sind demnach kurz und wir arbeiten mit über 1.000 Partnern in der Lieferkette zusammen. Der Standort in Thailand kommt uns wirklich zugute, wenn der Markt wieder an Fahrt aufnimmt.“

„Als bevorzugter Partner haben wir an Treue und Geschäftswert gewonnen, und wir werden dies durch Investitionen in Nanjing und Purwakarta weiter ausbauen. Es ist mir ein persönliches Anliegen, dass wir an diesen Standorten ähnlich erfolgreich sind. Herausforderungen sind uns nicht neu, wenngleich sich diese etwas hinzieht. Überdies sind wir ein in der gesamten Branche gut vernetztes Expertenteam. Unser Geschäft ist in guten Händen.“

75

%

Auf dem besten Weg, noch vor 2024 drei Viertel des Faserumsatzes mit Spezialmarken zu erzielen.

100

k Tonnen

Die Masse an Fasern, die in Thailand produziert werden kann, entspricht der Menge an Wasser von 40 olympischen Schwimmbecken.

Bessere Entscheidungen für die Menschen

Soziale Nachhaltigkeit ist seit Langem ein wesentlicher Baustein unseres Geschäfts. Seit 2022 ist dies mit unserem eigens errichteten Social Sustainability Team nun auch offiziell. Alexandra Eder-Kollmitzer, Head of Corporate Learning & Development, gibt einen tieferen Einblick: „Wir versuchen in erster Linie, für das Wohlbefinden und die Gesundheit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres Unternehmens und aller, die damit in Verbindung stehen, zu sorgen. Zudem beantworten wir Kundenanfragen zur sozialen Nachhaltigkeit bei Lenzing, was zur Transparenz beiträgt und die Messlatte in der Industrie anhebt.“

Dem Team steht ein arbeitsintensives Jahr mit geplanten Diversity-Initiativen bevor, die eine bessere Kommunikation und Vernetzung innerhalb des Unternehmens ermöglichen werden. „Diversität muss sich inklusiv gestalten“, fügt Monique Buch, Vice President of Global Nonwovens Business, hinzu. „Erreichen können wir das, indem die richtigen Leute in den richtigen Positionen im Vorstand sitzen. Das bedeutet, dass ihre Qualifikation, Kultur, ihre breitere Erfahrung und ihr Branchenwissen sowie ihr Geschlecht berücksichtigt werden.“

Katerina Kupkova, Standortleiterin in Paskov, pflichtet ihr bei. „Faire und offene Beziehungen sind unabdingbar. Es ist gut, wenn in allen Teams eine Balance in puncto Diversität sowie Verständnis und Empathie herrscht. Je besser wir uns gegenseitig unterstützen, umso mehr können wir gemeinsam erreichen.“

Peter Keppelmüller, Vice President of Corporate Human Resources, hebt dabei hervor, wie wertvoll der Beitrag von jedem und jeder Einzelnen ist. „Jeder macht einen Unterschied: ob in der Zellstoffproduktion oder im Konsumentenmarketing. Ich würde sogar noch weitergehen. Wenn man einen positiven Beitrag für die Umwelt leisten möchte, dann ist das genau die richtige Branche und genau das richtige Unternehmen. Wir sind leidenschaftlich dabei und verfügen über tiefgreifende Fachkenntnis – das macht uns widerstandsfähig.“

Sinn stiften in Purwakarta

Nachrichtenbulletins, Teamumfragen und ein eigener Zweijahresplan zur Talentförderung sind nur einige der Personalinitiativen, die vor Ort in Purwakarta (Indonesien) unter der Leitung von Vibrayani Bihara, HR Director, erfolgreich durchgeführt werden. „Wir haben ein ganzes HR-Ökosystem erschaffen, um für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sorgen“, erklärt sie. „In dieser schwierigen Zeit ist es umso wichtiger, neben der Umstellung des Standorts auf die Herstellung von Spezialviscose in unsere Talente zu investieren.“

Ein erstes Programm zur Ausbildung von Linienvorgesetzten wurde 2022 eingeführt, ein anderes geplantes Programm für Führungskräfte wurde jedoch aufgrund der Omikron-Variante verschoben.