Mitarbeiter:innen

2021 war auch für die Mitarbeiter:innen ein schwieriges Jahr. Ob es der Wechsel zwischen Homeoffice und Büro war oder die sich ständig ändernden Sicherheitsvorschriften – alle haben die Maßnahmen mitgetragen und damit einen sehr großen Beitrag geleistet, dass sich die Beeinträchtigungen durch COVID-19-bedingte Ausfallzeiten in Grenzen hielten.

Globale Pandemie – globales Krisenmanagement

Im Rahmen des konzernweiten Krisenmanagements hat Lenzing schnell, effizient und innovativ reagiert, um Mitarbeiter:innen und deren Familien zu schützen und Produktionsausfälle zu vermeiden. An jedem Produktionsstandort und an allen im Bau befindlichen Standorten wurden lokale COVID-19-Krisenteams eingerichtet, die das globale Krisenmanagement unterstützen. Im Berichtsjahr fanden mindestens einmal wöchentlich Meetings statt, um konzernweit vorgeschlagene Maßnahmen zu bewerten und über deren Umsetzung zu entscheiden.

Es wurde ein Lenzing-Aktionsplan erstellt, um die COVID-19-Sicherheitsmaßnahmen des Unternehmens mit den nationalen Vorschriften und Richtlinien in Einklang zu bringen. Die Maßnahmen des Unternehmens waren im Allgemeinen strenger und wurden früher umgesetzt als nationale Maßnahmen. Innerhalb des Unternehmens wurden die Maßnahmen zudem nie nennenswert gelockert, obwohl einzelne Länder das zeitweise getan haben. Der Aktionsplan beinhaltet eine Reihe von Maßnahmen, die standortspezifisch umgesetzt wurden.

• Social Distancing und Maßnahmen gegen die Übertragung von COVID-19 (Arbeiten im Homeoffice, Einhaltung eines Mindestabstandes von 2 m, Tragen von Masken, Reiseverbote bzw. -beschränkungen)
• Technische Maßnahmen (Temperaturmessung an den Eingän­gen, Oberflächendesinfektion)
• Informationen zu Hygienemaßnahmen zur Vermeidung von Infektionen
• Psychologische Unterstützung (Hotline, Hilfe für Mitarbeiter:innen und Familien in Not)

Für die Produktionsstandorte der Lenzing Gruppe wurden auch „Lock-in“ Maßnahmen entwickelt, um den Betrieb jederzeit aufrecht zu erhalten.

Allen Mitarbeiter:innen an den österreichischen Standorten wurden Testmöglichkeiten (Antigenschnelltest, PCR-Test) angeboten, um einen Infektionsverdacht schnell zu bestätigen oder auszuschließen. Online-Personalversammlungen wurden regelmäßig – in den ersten Monaten der Pandemie sogar alle zwei Wochen – abgehalten, um die Mitarbeiter:innen durch den Vorstand über die aktuelle Situation zu informieren und ihnen die Möglichkeit zu geben, Fragen zu stellen oder Bedenken zu äußern. Die lokalen Krisenteams richteten zusätzliche Online-Meetings ein, um die neuen Maßnahmen zu erklären und die Fragen der Mitarbeiter:innen zu beantworten.

Eine der ersten Maßnahmen, die Lenzing ergriffen hat, war es, die Mitarbeiter:innen anzuweisen, wenn möglich von zu Hause aus zu arbeiten. Das Unternehmen baute rasch die dafür benötigte Infrastruktur auf, um den Mitarbeiter:innen im Homeoffice die bestmöglichen technischen Arbeitsbedingungen zu bieten. Weitere Informationen zu den Bedingungen und Möglichkeiten für das Arbeiten im Homeoffice finden Sie im Kapitel „Digitalisierung und Cyber Security“.

Die österreichischen Standorte haben sich für das Kurzarbeitsprogramm der Regierung registriert, das es Unternehmen ermöglicht, schnell und ohne Entlassungen auf die veränderten wirtschaftlichen Bedingungen zu reagieren. Auch Lenzing war gezwungen, die Produktion vorübergehend zu drosseln und musste an einigen Standorten sogar Produktionsstätten schließen.

Internationale Belegschaft

Die Belegschaft der Lenzing Gruppe wird zunehmend international. Trotz der europäischen Wurzeln des Unternehmens hat sich in der Lenzing Gruppe eine internationale Unternehmenskultur herausgebildet, die der engen Zusammenarbeit zwischen ihren Niederlassungen in Asien, Europa und Amerika zu verdanken ist. Das Management unterstützt aktiv die Internationalisierung der Belegschaft auf allen Ebenen. Gleichzeitig ist Lenzing nach wie vor ein agiles, praxisbezogenes Unternehmen, das entschlossen ist, exzellenten Service zu bieten, und in dem noch immer eine familiäre Atmosphäre herrscht.

Ein weiterer Meilenstein in der Internationalisierung ist die erfolgreiche Integration der neuen Produktionsstätten in Thailand und Brasilien unter Berücksichtigung der jeweiligen nationalen Kulturen der Mitarbeiter:innen. Mit dem Bau des Faserzellstoffwerks in Brasilien weitet Lenzing ihre Präsenz in Südamerika aus.

Diversität

Respekt, Diversität und Inklusion sind die Grundpfeiler der Unternehmensstrategie sCore TEN und bilden integrale, unverzichtbare Bestandteile der Lenzing Unternehmenskultur. Am 19. Februar 2018 wurde ein Diversitätskonzept beschlossen. Die darin enthaltenen Prinzipien werden bei der Besetzung von Positionen im Vorstand und im Aufsichtsrat berücksichtigt und im weiteren Sinne auch im gesamten Einstellungsverfahren angewandt. Eine weitere Stärkung der Diversität in Bezug auf Erfahrung, Kultur und Geschlecht ist im Interesse der Lenzing Gruppe. Der Anteil der österreichischen Mitarbeiter:innen sank von rund 47 Prozent im Jahr 2020 auf etwa 45 Prozent im Jahr 2021, da Lenzing ihre internationale Expansion fortsetzt. Der Anteil von Frauen mit Führungsverantwortung stieg 2021 im Vergleich zum Vorjahr um 21 Prozent. Die Gesamtzahl der Mitarbeiterinnen erhöhte sich um fast 14 Prozent und wuchs damit doppelt so schnell wie die der männlichen Beschäftigten.

In ihrer Policy für Menschenrechte und Arbeitsstandards verpflichtet sich die Lenzing Gruppe, die wesentlichen arbeitsbezogenen Prinzipien zu achten und zu fördern, so etwa den Schutz vor Diskriminierung, Mobbing und unmenschlicher Behandlung. Dies umfasst u.a. den Schutz vor Personalentscheidungen, die auf persönlichen Charakteristika oder Überzeugungen und nicht auf der Arbeitsleistung beruhen: Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Nationalität, ethnische Zugehörigkeit, sozialer Hintergrund, sexuelle Orientierung, familiäre Verpflichtungen (einschließlich Schwangerschaft), Behinderungen, politische Ansichten, prekärer Gesundheitszustand, Familienstand sowie eine anderweitige Diskriminierung hinsichtlich der Arbeitsbedingungen.

Lenzing hat eine Überprüfung eingeleitet, um die Hindernisse für eine größere Diversität in der Belegschaft, insbesondere in Bezug auf die Geschlechtervielfalt, besser zu verstehen. Im November 2021 führte Lenzing drei Fokusgruppen-Interviews im gesamten Unternehmen durch, um die Herausforderungen bei der Erreichung einer ausgewogeneren Verteilung der Geschlechter besser nachvollziehen zu können. Ziel war es, die Lebenserfahrungen von Männern und Frauen bei Lenzing zu ermitteln und festzustellen, ob es Hindernisse für eine größere Geschlechtervielfalt gibt. Insgesamt wurden 15 Frauen und zehn Männer aus der gesamten Lenzing Gruppe zur Teilnahme eingeladen. Lenzing arbeitete dabei mit Shape Talent zusammen, einer renommierten britischen Agentur. Es wurde ein evidenzbasiertes Modell verwendet, das die drei Kategorien von Hindernissen beschreibt, die die gleichberechtigte Vertretung von Frauen am Arbeitsplatz – insbesondere in Führungspositionen – beeinträchtigen. Die Ergebnisse werden derzeit ausgewertet und sollen 2022 umgesetzt werden.

In einer Umfrage von der Financial Times und Statista wurde die Lenzing Gruppe mit dem Akkreditierungs-Logo „Leader in Diversity 2022“ im Bereich Diversität ausgezeichnet. Über 100.000 Arbeitnehmer:innen in ganz Europa nahmen an der Umfrage teil.

In einer europaweiten Umfrage wurden im vergangenen Jahr über 100.000 Arbeitnehmer:innen gebeten, ihre Arbeitgeber und andere Unternehmen in den Bereichen Altersstruktur, Geschlechterverteilung, ethnische Verteilung, Integration, LGBTQ+ und Diversität im Allgemeinen zu bewerten. In die Umfrage, die von der Financial Times und dem unabhängigen Marktforschungsunternehmen Statista durchgeführt wurde, flossen auch Bewertungen und Empfehlungen von HR-Experten ein. Lenzing stach in der Rangliste im Bereich Herstellung und Verarbeitung von Materialien, Metallen und Papier deutlich hervor und wurde daher mit dem Akkreditierungs-Logo ausgezeichnet.

Respekt, Diversität und Inklusion sind grundlegende Säulen der Lenzing Unternehmensstrategie sCore TEN und damit ein wichtiger Erfolgsfaktor von Lenzing. Die Diversität der Mitarbeiter:innen zeichnet Lenzing aus: Das Unternehmen profitiert nicht nur von Know-how und Expertise, sondern wächst auch jeden Tag durch Teamarbeit, neue Sichtweisen und Ansätze sowie durch den Respekt, der einander jeden Tag entgegengebracht wird.

Fair pay Committment

Die Lenzing AG mit ihrem starken Fokus auf nachhaltiges Wachstum setzt sich für die Anerkennung von Gleichstellung und Diversität bei der Umsetzung von Vergütungspraktiken in aller Welt ein. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, Gehaltsstrukturen und -niveaus so zu gestalten, dass sie sowohl intern angemessen als auch extern wettbewerbsfähig sind.

Interne Gleichstellung bedeutet, dass gleiche Löhne und Gehälter für gleichwertige Arbeit gezahlt werden (Arbeitsbewertungssystem und Einstufungsmethodik). Sie ist wichtig, um eine Zufriedenheit am Arbeitsplatz zu erreichen und gesetzliche Anforderungen zu erfüllen. Die externe Wettbewerbsfähigkeit wird ermittelt, indem die Marktlöhne anhand von veröffentlichten Umfragen und anderen regionalen Daten verfolgt werden.

Des Weiteren wurden im Berichtsjahr Vorkehrungen getroffen, um die Durchführung einer jährlichen Analyse der Lohn- und Gehaltsgleichheit zwischen Männern und Frauen in der Vergütungsrichtlinie der Lenzing Gruppe zu verankern. Ziel ist es, die Lohn- und Gehaltsgleichheit zu gewährleisten und etwaige Lücken zu schließen. In diesem Zusammenhang wird die Lenzing AG weiterhin ein jährliches Benchmarking und eine Datenanalyse durchführen sowie den Vorstand über die Fortschritte auf dem Laufenden halten.

Mitarbeiter:innen in Zahlen

Der wachsende Personalstand im Vergleich zu den Vorjahren ging 2021 vor allem auf den kontinuierlichen Fortschritt und die Entwicklung der beiden Zukunftsprojekte von Lenzing in Brasilien und Thailand zurück. Die wichtigsten Gründe, aus denen Mitarbeiter:innen im Jahr 2021 das Unternehmen verlassen haben, sind der Eintritt in den Ruhestand und einvernehmliche Vertragskündigungen. Dies spiegelt sich in den folgenden Tabellen wider.

Belegschaft 2021 – Erforderliche allgemeine Informationen

Belegschaft 2021 – Personen in Leitungsorganen der Organisation

Belegschaft 2021 – Personen außerhalb von Leitungsorganen der Organisation

Belegschaft 2021 – Mitarbeiter:innen in leitender Funktion

Belegschaft 2021 – Neu eingestellte Mitarbeiter:innen

Belegschaft 2021 – Fluktuationsrate

Belegschaft 2021 – Mitarbeiter:innen mit Beeinträchtigungen

Betriebsrat

Das Management der Lenzing Gruppe verpflichtet sich zu einer transparenten Informationspolitik gegenüber den offiziellen Arbeitnehmervertreter:innen. Es gibt lokale Betriebsräte in den Werken in Lenzing und Heiligenkreuz. Gemäß österreichischem Arbeitsverfassungsgesetz verfügen die Vertreter:innen des Betriebsrates der Lenzing AG am Standort Lenzing über Sitze und Stimmrechte im Aufsichtsrat. Der Betriebsrat der Lenzing AG vertritt die Interessen der Mitarbeiter:innen der Standorte Lenzing und Heiligenkreuz (Österreich). An diesen beiden Standorten und an den Standorten in Paskov, Purwakarta, Nanjing, Grimsby und Mobile sind Gewerkschaftsvertreter:innen verschiedener Fraktionen und Interessengruppen aktiv.

Die beiden Produktionsstätten in Brasilien und Thailand sind noch nicht in Betrieb, weshalb zum jetzigen Zeitpunkt keine entsprechenden Angaben gemacht werden können.

Dies würde bedeuten, dass 100 Prozent der aktiven Belegschaft an den Lenzing-Produktionsstandorten von lokalen Gewerkschaften oder Betriebsräten vertreten werden, wobei die Mitgliedschaft freiwillig ist.

Implementierung eines globalen Performance- und Talentmanagements

Lenzing hat im Berichtsjahr zwei grundlegende Personalentwicklungsprozesse eingeleitet: Performance- und Talentmanagement. Das Unternehmen verstärkt seine Bemühungen, die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter:innen und des Unternehmens als Ganzes zu unterstützen, indem es tiefgreifende Prozesse, klare Rollen und ein digitales System definiert.

Lenzing ist davon überzeugt, dass jeder Mensch Potenzial und Talent hat. Wie ein Samenkorn braucht auch der Mensch die richtigen Bedingungen und die geeignete Unterstützung, um zu wachsen und aufzublühen. Das Talentmanagement zielt darauf ab, die Entwicklung talentierter Mitarbeiter:innen zu beschleunigen und ihnen zu ermöglichen, gemeinsam mit dem Unternehmen zu wachsen. Der Prozess ist darauf ausgerichtet, die Anforderungen der Lenzing Gruppe zu verstehen und zu unterstützen und durch Entwicklung des passenden Mix an Talenten sicherzustellen, dass die sCore TEN Strategie erfolgreich umgesetzt wird. Darüber hinaus sorgt das Talentmanagement für die Entwicklung eines soliden Talent-Pools im Unternehmen, aus dem künftig Nachfolger:innen für Schlüsselpositionen ausgewählt werden können.

Ziele des globalen Performance-Management-Prozesses sind eine nachhaltige Unternehmensleistung und eine von hohem Engagement und Spitzenleistungen geprägte Kultur, die das Wachstum des Unternehmens vorantreibt. Das Performance-Management soll ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter:­innen ihre Fähigkeiten optimal nutzen können, um möglichst effizient und effektiv erstklassige Leistungen zu erbringen. Es geht im Wesentlichen um die Art und Weise, wie Lenzing Entscheidungen trifft und eine nachhaltige Unternehmensleistung schafft.

Beide Prozesse wurden 2021 auf den ersten drei Ebenen der Lenzing Gruppe und in einigen ausgewählten Abteilungen ausgerollt. Somit schulte Lenzing 2021 über 1.250 Mitarbeiter:innen. 2022 folgt der Rest des Unternehmens. Von diesem Zeitpunkt an werden alle Mitarbeiter:innen mit Führungsverantwortung diesen modernen digitalen Prozess für das Performance- und Talentmanagement nutzen.

Lenzing Leadership-Programme

31 hochmotivierte Mitarbeiter:innen wurden im Herbst 2019 für „Springboard III“, das weltweite Junior-Leadership-Programm von Lenzing, ausgewählt, um sie durch gezielte Schulungen auf eine künftige Führungsrolle in der Lenzing Gruppe vorzubereiten. Aufgrund der beispiellosen Situation, die 2020 durch die globale Pandemie entstand, wurde das Programm zu einem virtuellen Lernprogramm umgestaltet. Verschiedene Module – selbstständiges Lernen, virtueller Austausch sowie Einzel- und Gruppen-Coaching – boten den Teilnehmer:innen die Möglichkeit, neue Kenntnisse zu erwerben und ihre Fähigkeiten auszubauen.

2021 absolvierten die Teilnehmer:innen die dritte von insgesamt fünf Lerneinheiten. Im Zentrum stand dabei das Thema „Gestalten“ – ein wichtiger Aspekt des Leadership-Modells von Lenzing. Im dritten Quartal 2021 wurde mit der vierten Lerneinheit begonnen, die das Thema „Vermitteln“ behandelt. Diese Lerneinheit ist als individuelle Lernreise angelegt, die eng mit den Unternehmensprojekten verknüpft ist, an denen die Springboarder arbeiten. Auf diese Weise lässt sich durch „Learning by doing“ und praktische Teamarbeit herausfinden, was notwendig ist, um eine effiziente Zusammenarbeit zu etablieren und herausragende Leistungen zu erbringen.

2022 wird das Springboard-Programm mit der fünften Lerneinheit „Entwickeln“ und einer Abschlusszeremonie beendet, um die Entwicklung der Springboarder zu feiern.

Anfang 2021 schloss die erste globale Gruppe von „Leaders of Tomorrow“ das Programm erfolgreich ab. „Leaders of Tomorrow“ ist ein maßgeschneidertes Entwicklungsprogramm für qualifizierte Mitarbeiter:innen, die am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn stehen. Es wurde 2018 mit einer österreichischen Pilotgruppe gestartet und im Herbst 2019 weltweit eingeführt. Das Programm umfasst einen systematischen Arbeitsplatzwechsel, Seminare und einen virtuellen Austausch. Zehn Mitarbeiter:innen aus Österreich, der Tschechischen Republik, Großbritannien, Indonesien und China haben dieses einzigartige Entwicklungsprogramm erfolgreich absolviert und sind nun auf künftige Führungsaufgaben und internationale Zusammenarbeit vorbereitet.

Kompetenzrahmen

Der Lenzing Kompetenzrahmen wurde 2020 entwickelt. Jeder Kompetenzrahmen setzt sich aus Führungs- und Funktionskompetenzen zusammen. Die Führungskompetenzen entsprechen dem sCore TEN Leadership-Modell und sind für alle Mitarbeiter:innen von Lenzing einheitlich. Die Funktionskompetenzen beschreiben, die für den jeweiligen Geschäftsbereich erforderlichen, Kompetenzen. Lenzing beurteilt die Mitarbeiter:innen im Hinblick auf die in ihrer Position erwarteten Kompetenzen und ist dadurch in der Lage, ihre Stärken und ihren Entwicklungsbedarf systematisch zu ermitteln. Diese Erkenntnisse können dann genutzt werden, um individuelle Lernmöglichkeiten zu schaffen und Prioritäten für verschiedene Schulungsinitiativen zu setzen. 2021 bewerteten rund 200 Kolleg:innen aus dem kaufmännischen Bereich ihre Kompetenzen. Die Commercial Academy entstand auf der Grundlage der Erkenntnisse aus den Kompetenzbewertungen. Nach diesem erfolgreichen Start werden weitere Zielgruppen von Global Engineering und aus der Personalabteilung im Jahr 2022 mit dem Prozess beginnen. Insgesamt werden über 400 Mitarbeiter:innen am Kompetenzbewertungsprozess teilnehmen. Lenzing wird den Kompetenzrahmen in den kommenden Jahren auf alle Mitarbeiter:innen ausweiten, um den Entwicklungsbedarf von Einzelpersonen und Teams zu untersuchen.

Learning und Development

Die Mitarbeiter:innen von Lenzing übernehmen Verantwortung für ihre eigene persönliche und berufliche Entwicklung. Um ihnen eine kontinuierliche, individuelle Entwicklung zu ermöglichen, hat Lenzing einen globalen Katalog für Learning und Development (L&D) erarbeitet. Der Katalog ist Bestandteil der unternehmensinternen Lernplattform Learn@Lenzing und ermöglicht den Mitarbeiter:innen, eigenständig nach Entwicklungsmöglichkeiten zu suchen. Der Katalog enthält formale Schulungsprogramme und konzentriert sich insbesondere auf Angebote in den Bereichen soziales und erfahrungsbasiertes Lernen. Dieser gemischte Lernansatz im Verhältnis 70:20:10 hat sich in der Erwachsenenbildung besonders bewährt. Er wurde 2021 eingeführt und wird im Rahmen des Performance-Management-Prozesses von Lenzing erneut gefördert. Der Katalog ist für alle Lenzing Standorte in englischer Sprache verfügbar. Zusätzlich wurde Anfang 2022 eine globale Richtlinie für Learning und Development eingeführt, um standardisierte Prozesse und den Einsatz von Tools und Systemen zur Entwicklung der Mitarbeiter:innen bei Lenzing zu gewährleisten.

Da die globale Pandemie auch 2021 noch andauerte, war es weiterhin schwierig, Präsenzschulungen durchzuführen. Aus diesem Grund setzte Lenzing ihre Schulungen im digitalen Format fort. Ein repräsentativer Querschnitt der Fernschulungen beinhalten:

• Einführung von eLearning für das Onboarding ab dem 4. Quartal 2021
• Die Commercial Academy für eine Zielgruppe von 315 Mitarbeiter:innen umfasste virtuelle Schulungen zu Lenzing-internen Themen wie Faser- und Produkt-Know-how, Nachhaltigkeit und Branding sowie kaufmännisch orientierte Themen wie Value Selling, virtuelle Präsenz und Kompetenz im Umgang mit Kunden
• Insgesamt fanden 2021 über 30 Sessions mit mehr als 450 Teilnehmer:innen statt
• In Österreich wurden testweise neue eLearning-Kurse zu sozialen Kompetenzen eingeführt. Für 2022 plant Lenzing die weltweite Einführung weiterer eLearning-Angebote
• „Train-the-Trainer“ Remote-Kurse für technische Experten zur Schulung neuer Mitarbeiter:innen in Brasilien im Rahmen des Bauprojekts

Trotz der pandemiebedingten Einschränkungen ist es Lenzing gelungen, 2021 die strategisch wichtigen Präsenzschulungen durchzuführen. Diese wurden durch strenge Präventivmaßnahmen wie regelmäßige Tests, Abstand, das Tragen von Masken usw. begleitet.

• 29 Mitarbeiter:innen aus dem Werk in Thailand, an den Standorten Heiligenkreuz und Lenzing nahmen an technischen Schulungen teil
• Die ERP Academy zur Vermittlung von SAP- und Prozesswissen startete 2021 und wird in den kommenden Jahren mit einer Zielgruppe von 700 Mitarbeiter:innen am Standort Lenzing und weiteren internationalen Teilnehmer:innen fortgeführt
• Die Gesamtausgaben für lebenslanges Lernen und Personalentwicklung sanken von EUR 6,15 Mio. im Jahr 2019 auf EUR 4,03 Mio. im Jahr 2020 und pendelten sich Ende 2021 bei EUR 6,19 Mio. ein. Darin enthalten sind die gruppenweiten Aufwendungen des Bildungszentrums Lenzing (BZL). Die gruppenweiten konsolidierten Aufwendungen für Schulungen betragen daher im Jahr 2021 EUR 2,46 Mio. (2020: EUR 1,38 Mio., 2019: EUR 2,83 Mio.)