Governance

Führungsstruktur

[GOV-1 22c ii]

Die Abteilung Corporate Sustainability berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden (CEO). Um die Nachhaltigkeit noch stärker in die strategische Entscheidungsfindung einzubinden, wurde ein internes ESG Committee auf Vorstandsebene eingerichtet, das vierteljährlich zusammenkommt, um die Fortschritte zu überwachen und wichtige Initiativen zu lenken. Eine regelmäßige funktionsübergreifende Abstimmung ermöglicht die systematische Integration von Umwelt-, Sozial- und Governance-Fragen in die Geschäftsstrategie, das Risikomanagement und die Geschäftstätigkeit des Unternehmens.

Nachhaltigkeitsorganisation

Fachwissen der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat

[GOV-1 21c]

Die Zusammensetzung des Aufsichtsrates und des Vorstandes deckt gemeinsam alle entscheidenden Kompetenzbereiche ab – Branchen- und Marktkenntnis sowie Produkt- und Nachhaltigkeitskompetenz. Die Mitglieder verfügen über Fachwissen über unter anderem nachhaltige Innovationen, nachwachsende Rohstoffe, Klima und Energie, Kreislaufwirtschaft und Recycling, Biodiversität, Wassermanagement, Transparenz, Unternehmensethik, faire Arbeitspraktiken, Chancengleichheit, Diversität und Inklusion. Diese breit gefächerte Erfahrung gewährleistet eine fundierte Entscheidungsfindung in strategischen und operativen ESG-Themen.

[GOV-1 23a]

Die vierteljährlichen Meetings des ESG Committee dienen dazu, das Fachwissen, die Kompetenzen und das Verständnis des Vorstandes in Bezug auf nachhaltigkeitsbezogene Risiken, Chancen und gesetzliche Entwicklungen kontinuierlich zu verbessern. Dies unterstützten die langfristige strategische Aufsicht und eine fundierte Unternehmensführung.

Bei Lenzing werden Vorstand und Aufsichtsrat von der Abteilung Corporate Sustainability unterstützt, die als Kompetenzzentrum für Nachhaltigkeitsfragen im Unternehmen fungiert. Ihre Expertise wird durch Fachexpert:innen aus den relevanten Unternehmensbereichen ergänzt, so dass ein kontinuierlicher Zugang zu technischem und ESG-Wissen gewährleistet ist.

[GOV-1 23b]

Das spezifische Fachwissen aller Expert:innen steht in Zusammenhang mit den identifizierten wesentlichen Themen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Unternehmensführung gut gerüstet ist, um Nachhaltigkeitsthemen effektiv zu lenken und zu verwalten, und dass Lenzing entsprechend auf wesentliche Risiken und Chancen eingehen kann. Durch die Ausrichtung der Nachhaltigkeitsbemühungen auf die wesentlichen Themen mindert Lenzing nicht nur die Risiken, sondern nutzt auch Chancen zur Schaffung eines langfristigen Geschäftswertes.

Unternehmensführung

[G1 ESRS 2 GOV-1]

Lenzings Streben nach Compliance

Lenzing ist ein globales Unternehmen und handelt dementsprechend konform. Das Compliance Management System ist integraler Bestandteil des Berichtssystems der Lenzing Gruppe. Die Compliance-Funktion zielt darauf ab, alle Lenzing Mitarbeiter:innen, Führungskräfte und Manager:innen durch vorbeugende risikoorientierte Maßnahmen zu beraten und zu unterstützen. Darüber hinaus gewährleistet sie einheitliche Erkennungs- und Reaktionsprozesse, um sie letztendlich vor den negativen Folgen von Verstößen gegen Gesetze und Werte zu schützen.

Lenzings Compliance-Organisation ist eine länderübergreifende Organisation mit internationalen Expert:innen, die vom Group Compliance Officer geleitet wird. Dieser berichtet direkt an den Vorstand und den Aufsichtsrat. Der Österreichische Corporate Governance Kodex (ÖCGK) definiert bestimmte Aufgaben für den Vorstand, den Aufsichtsrat und für Auditoren. Die Gesamtverantwortung für die Compliance liegt beim Vorstand; er hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen und auf deren Beachtung im Unternehmen hinzuwirken (§ 15 ÖCGK). Darüber hinaus hat er den Aufsichtsrat regelmäßig, umfassend und zeitnah über alle unternehmensrelevanten Angelegenheiten zu informieren und mindestens einmal jährlich über die Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung zu berichten (§ 18a ÖCGK). Lenzing erwartet von allen Mitarbeiter:innen, die Verhaltensregeln mitzutragen und zu beachten. Sie sind auch aufgefordert, aufmerksam zu sein, genau hinzusehen und zu melden, wenn sie Verbesserungspotenzial erkennen oder einen Verstoß gegen Regeln und Werte aufdecken.

Lenzings Vorstand, Aufsichtsrat und Mitarbeiter:innen nehmen an verpflichtenden Compliance-Schulungen teil und verfügen daher über sehr gute Kenntnisse in Fragen des unternehmerischen Handelns. Weitere Informationen über Schulungen finden Sie im Abschnitt „Compliance-Schulungen“ (G1-3) im Kapitel „G1 Unternehmensführung“.

Zusammensetzung und Diversität von Vorstand und Aufsichtsrat

[GOV-1 21a, 21b, 21d, 21e]

Verantwortung des Vorstandes und Aufsichtsrates

[GOV-1 22a, 22b, 22c, 22c i]

Der Vorstand hat die Aufgabe, die strategische Ausrichtung und das operative Management des Unternehmens zu lenken. Dazu gehört die Beaufsichtigung der Umsetzung von Policies und Verfahren zur Bewältigung wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen. Jedes Mitglied hat einen bestimmten Zuständigkeitsbereich. Der Aufsichtsrat hat eine zusätzliche Kontrollfunktion inne und stellt sicher, dass der Vorstand die Risiken und Chancen des Unternehmens umsichtig managt. Die Integration ESG-bezogener Zuständigkeiten ist auf Vorstandsebene fest verankert. Ausschüsse sowohl des Vorstandes als auch des Aufsichtsrates spielen eine wichtige Rolle bei der Überwachung der ESG-Managementprozesse und der strategischen Ausrichtung. So waren beispielsweise Mitglieder beider Organe aktiv an der doppelten Wesentlichkeitsanalyse beteiligt und die daraus resultierenden Ergebnisse wurden anschließend auf Vorstandsebene besprochen.

Im Vorstand war Lenzings CEO Rohit Aggarwal 2025 für das Thema Nachhaltigkeit zuständig. Seit Februar 2026 ist Georg Kasperkovitz für Nachhaltigkeitsthemen zuständig. Weitere Informationen zu den Mitgliedern des Strategie & ESG Ausschusses sowie des Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates, die beide ESG-Themen durch dedizierte Tagesordnungspunkte thematisieren, finden Sie im Abschnitt „Arbeitsweise des Aufsichtsrates“ im Corporate Governance Bericht.

Umgang mit Auswirkungen, Risiken und Chancen

[GOV-1 22c iii]

Der Prozess der doppelten Wesentlichkeit, der die Grundlage für die Nachhaltigkeitsberichterstattung bildet, wird jährlich aktualisiert. Die Überprüfung stützt sich auf Beiträge und Analysen von Expert:innen aus allen relevanten Fachgebieten. Für verschiedene wesentliche Themen werden ggf. Maßnahmen ergriffen und Ziele festgelegt, wenn dies für notwendig erachtet wird. Weitere Informationen über die Festlegung von Zielen finden Sie im Abschnitt „Nachhaltigkeitsziele“ in diesem Kapitel. Weitere Informationen zum Umgang mit Risiken und Chancen finden Sie im Abschnitt „Ziele des Risikomanagements“ im Risikobericht. Die meisten der wesentlichen ESG-bezogenen Risiken und Chancen sind bereits Bestandteil des Risikomanagementsystems; weitere neue Risiken werden laufend hinzugefügt.

ESG Committee

[GOV-2 26a]

Es wurde ein ESG Committee auf Vorstandsebene eingerichtet, um die Umsetzung der Nachhaltigkeitsagenda durch eine stärkere funktionsübergreifende Abstimmung zu beschleunigen. Das Committee ist für die Gestaltung der Nachhaltigkeitsstrategie und die Überwachung der Umsetzung von ESG-Themen zuständig. Es tritt vierteljährlich zusammen. Die wichtigsten Ziele sind die Formulierung und Umsetzung einer ESG-Vision, einer ESG-Strategie sowie von ESG-Kriterien für das Unternehmen. Das ESG Committee (Abbildung „Vorstand ESG Committee“) besteht aus dem Vorstand und Verantwortlichen verschiedener Funktionen, die den Fortschritt der Nachhaltigkeitsziele überprüfen, die Effektivität des Ansatzes für das Management aller Nachhaltigkeitsaspekte, einschließlich Risiken und Chancen, bewerten und langfristige strategische Entscheidungen treffen. Die Abteilung Corporate Sustainability leitet das Committee und ist ein integraler Bestandteil desselben. Sie arbeitet eng mit verschiedenen Geschäftsbereichen zusammen (siehe Abbildung „Vorstand ESG Committee“), um Nachhaltigkeit in die Kerngeschäftsprozesse einzubetten, auf die Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder einzugehen und das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen.

Die Aufsicht über ESG-Angelegenheiten im Aufsichtsrat wird durch den Strategie & ESG Ausschuss sowie den Prüfungsausschuss ausgeübt, diese überwachen ESG-Angelegenheiten im Zusammenhang mit strategischen Prioritäten und nachhaltiger Unternehmensleistung. Diese Ausschüsse tagen mindestens zweimal im Jahr.

[GOV-2 26b]

Die Entscheidungen beruhen auf einer ganzheitlichen Perspektive und decken ein breites Spektrum an wesentlichen Themen sowie neu aufkommende Fragen ab, darunter Chancen, Risiken, laufende und künftige Maßnahmen, Nachhaltigkeitsziele, regulatorische Entwicklungen und Erwartungen der Stakeholder. Die Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs) werden bei der Festlegung der Nachhaltigkeitsziele berücksichtigt. Konkrete Ziele werden im ESG-Ausschuss des Vorstands festgelegt, genehmigt und regelmäßig überwacht. Darüber hinaus sind ESG-bezogene Risiken und Chancen Teil des gesamten Risikomanagements des Unternehmens.

[GOV-2 26c]

2025 befassten sich der Vorstand und Aufsichtsrat in den Ausschusssitzungen mit den folgenden Themen:

• Klimastrategie

• Einbindung von Kunden

• Aktualisierte Nachhaltigkeitsziele

• Klimarisikomanagement, CO₂-Fußabdruck und Lebenszyklusanalyse (Life Cycle Assessment, LCA)

• Biodiversitätsansatz und Naturschutzprojekte

• Branchen-Ratings und Benchmarks wie das Carbon Disclosure Project (CDP) und das Canopy-Ranking

• Maßnahmen zur Walderhaltung

• Möglichkeiten zur Differenzierung

• ESRS/CSRD-konforme nichtfinanzielle Berichterstattung und doppelte Wesentlichkeit

Vorstand ESG Committee

Informationen über die Häufigkeit der Angleichung der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane finden Sie in der Abbildung „Nachhaltigkeitsorganisation“ im Abschnitt „Führungsstruktur“ in diesem Kapitel.

Vergütung des Vorstandes

[GOV-3 29a]

Die Vergütungs-Policy der Lenzing AG für die erfolgsabhängige Vergütung des Vorstandes ist nicht nur an finanzielle Leistungskriterien, sondern auch an nichtfinanzielle Nachhaltigkeitskriterien (ESG) geknüpft, die die nachhaltige Unternehmensstrategie weiter fördern.

[GOV-3 29d]

Daher wurde der Long-Term-Incentive (LTI), ein variabler Leistungsbonus, zusätzlich zu den bestehenden Kriterien um Nachhaltigkeitsziele für Vorstandsmitglieder ergänzt. Weitere Informationen finden Sie in den Vergütungsberichten (Bericht für 2025 verfügbar ab 24. März 2026).

Wie in der Vergütungspolitik beschrieben, beträgt der Anteil der variablen Vergütung, der von nachhaltigkeitsbezogenen Zielen und/oder Auswirkungen abhängt, für den Vorstandsvorsitzenden 6–10 Prozent und für ein ordentliches Mitglied 4–7 Prozent. Im Jahr 2025 gab es keine Vergütung, welche mit Nachhaltigkeit verknüpft ist und auf der Tranche von 2023 basiert, da diese durch einen Sonderbonus ersetzt wurde.

[GOV-3 29e]

Die Vergütung des Vorstandes wird vom Vergütungsausschuss des Aufsichtsrates genehmigt und angepasst.

[GOV-3 29b, 29c]

Die spezifischen Ziele und zugehörigen Kennzahlen in Zusammenhang mit der LTI-Vergütung des Vorstandes für verschiedene Drei-Jahres-Tranchen werden im Folgenden beschrieben:

• Ziel „ZDHC Lyocell“: „Erreichen des ‚ambitionierten‘ MMCF-Niveaus der ZDHC-Abwasser-Richtlinie und der Richtlinien für eine verantwortungsvolle Produktion in den Lenzing Lyocellanlagen bis 2028“.

• Verbundende Vergütungszielvorgabe in Bezug auf das „Spezifisches Zwischenziel für Treibhausgasemissionen in Verbindung mit Unternehmens- und Vergütungszielen“: „Lenzing reduziert bis 2025 45 Prozent der spezifischen Treibhausgasemissionen pro produzierter Tonne Zellstoff und Fasern“ sowie „Lenzing reduziert bis 2026 47 Prozent der spezifischen Treibhausgasemissionen pro produzierter Tonne Zellstoff und Fasern.“

• Teilziel des Ziels „Textilrecycling“: „Innovative Nutzung von mindestens fünf Anbietern alternativer Ausgangsmaterialien (z. B. aus recycelten Textilien und landwirtschaftlichen Abfällen) bis 2030“.

• Teilziel des Ziels „Chancengleichheit, Diversität und Inklusion“: „Lenzing erhöht den Frauenanteil bis 2025 auf 22,5 Prozent in allen Positionen ab der Stufe 5a.“

• Verbundene Vergütungszielvorgabe in Bezug auf das Ziel „Chancengleichheit, Diversität und Inklusion“: „Lenzing erreicht bis 2026 eine Verbesserung von durchschnittlich drei Prozentpunkten in den sieben Kategorien, zu denen auch der Inklusionsindex gehört, im globalen Gesundheitsklima-Index (HCI).“

• Ziel „TRIFR“: „Senkung der Gesamtzahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle (TRIFR) auf 0,8 bis 2027“ (pro 200.000 Arbeitsstunden).

Klimabezogene Leistung

[E1 ESRS 2 GOV-3 13]

Die klimabezogene Leistung wurde anhand des „Spezifisches Zwischenziel für Treibhausgasemissionen in Verbindung mit Unternehmens- und Vergütungszielen“ bewertet, eines der unter E1-4 angeführten Ziele zur Verringerung der Treibhausgasemissionen. Das Ziel steht in direktem Zusammenhang mit der variablen Vergütung und besagt im Einzelnen: „Lenzing reduziert bis 2025 45 Prozent der spezifischen Treibhausgasemissionen pro produzierter Tonne Zellstoff und Fasern“ sowie „Lenzing reduziert bis 2026 47 Prozent der spezifischen Treibhausgasemissionen pro produzierter Tonne Zellstoff und Fasern.“

Im Jahr 2025 gab es keine Vergütung, welche mit klimabezogenen Erwägungen verknüpft ist und auf der Tranche von 2023 basiert, da diese durch einen Sonderbonus ersetzt wurde.

Erklärung zur Sorgfaltspflicht

[GOV-4]

Risikomanagement der Berichterstattung

[GOV-5 36a]

Ein formales Dokument zum Prozess der Nachhaltigkeitsberichterstattung behandelt auch interne Kontrollen. Es umreißt die Verfahren, die für die Erstellung von Nachhaltigkeitsangaben erforderlich sind, und klammert bewusst Tätigkeiten aus, die in den Zuständigkeitsbereich anderer Abteilungen fallen, wie etwa das Datenqualitätsmanagement.

Lenzings Enterprise Risk Management (ERM) System umfasst einen ganzheitlichen Ansatz, der auch die Nachhaltigkeitsberichterstattung einschließt. Es bietet eine quantitative Risiko- und Chancenmodellierung unter Verwendung von Monte-Carlo-Simulationen, berücksichtigt ESG-bezogene Risiken und Chancen und beinhaltet eine klimabezogene Risikobewertung in Übereinstimmung mit den Empfehlungen der TCFD. Der ERM-Prozess umfasst halbjährliche Risikointerviews mit den relevanten internen Stakeholdern auf Konzern- und Standortebene. Sowie die anschließende Zusammenfassung von Risiken und die Risikoberichterstattung an den Vorstand sowie den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates.

[GOV-5 36b]

Lenzings ERM-Ansatz orientiert sich am ERM-Rahmenwerk von COSO™ und kombiniert Top-down- und Bottom-up-Methoden. Die Top-down-Analyse umfasst die Abstimmung mit dem Vorstand, um die wichtigsten Risiken und zugrundeliegenden Annahmen zu ermitteln. Die Bottom-up-Analyse beinhaltet Interviews mit den Risikoverantwortlichen der Standorte und Unternehmensfunktionen. Die Risiken werden anhand ihrer Wahrscheinlichkeit und ihrer finanziellen Auswirkungen sowohl quantitativ als auch qualitativ bewertet. Bei strategischen Investitionsentscheidungen berücksichtigt die Methodik der Risikopriorisierung auch die Bewertung des Risikos der Nichtinvestition (Risk of Non-Investment, RoNI). Dabei werden Faktoren wie Gesundheit und Sicherheit, Umweltauswirkungen, Betriebsunterbrechungen, rechtliche Aspekte und Reputation berücksichtigt.

[GOV-5 36d]

Die Ergebnisse des halbjährlichen ERM-Prozesses werden durch eine strukturierte konzernweite ERM-Strategie und einen zugehörigen Prozess in die relevanten internen Funktionen und Prozesse integriert. Es werden Rollen und Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement des Unternehmens, die Risikoverantwortlichen der Standorte und der Unternehmensfunktionen sowie andere Stakeholder festgelegt, wobei eine intensive funktionsübergreifende Zusammenarbeit erfolgt, um eine ganzheitliche Sicht auf Risiken und Chancen zu gewährleisten. Jedes Risiko wird einer/m Risikobesitzer:in („risk owner“) zugewiesen, die/der für die Ermittlung und Bewertung der Risiken und die Umsetzung von Maßnahmen zur Risikominimierung zuständig ist. ERM-Strategie, ‑Prozess und die entsprechende Governance sind im ERM-Verfahren der Lenzing Gruppe definiert, das im gesamten Unternehmen umgesetzt wird und regelmäßig Bestandteil von Schulungen ist.

[GOV-5 36e]

Die Ergebnisse der Risikobewertung werden zweimal jährlich an den Vorstand und den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates weitergeleitet. Der Risikobericht fasst die wichtigsten Risiken, Maßnahmen zur Risikominimierung sowie die Gesamtrisiken der Lenzing Gruppe zusammen.

Interne Kontrollen

[GOV-5 36c]

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung birgt das Risiko falscher Angaben, insbesondere aufgrund menschlicher Fehler oder unvollständiger Daten. Um dieses Risiko zu minimieren, wendet Lenzing einen internen Kontrollrahmen an. Die folgenden Kontrolltätigkeiten sind im Gange:

• Das Kernteam des Projekts überprüft die Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung.

• Expert:innen aus der Abteilung Corporate Sustainability überprüfen ihre themenbezogenen Kapitel, einschließlich der Überprüfung der Inhalte für die jeweiligen Bereiche, führen Quervergleiche mit anderen Kapiteln durch (Vier-Augen-Prinzip), lektorieren deutsche und englische Versionen (Vier-Augen-Prinzip) und überprüfen Inhalte für die Website, Medienmitteilungen und externe Kanäle, um die Konsistenz der Botschaften sicherzustellen (Vier-Augen-Prinzip).

• Der Vorstand prüft alle wichtigen Offenlegungen und gibt diese frei. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates überprüft den endgültigen Berichtsentwurf und gibt eine Empfehlung zur Genehmigung und Freigabe an den Aufsichtsrat ab.

• Lenzings externes Audit gibt eine begrenzte Sicherheit für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. (Die Erklärung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit finden Sie im Abschnitt „Bericht über die unabhängige Prüfung der nichtfinanziellen Berichterstattung gemäß §§ 243b und 267a UGB“ im „Anhang“).