Governance der Nachhaltigkeit

[ESRS 2 GOV-1; ESRS G1, ESRS 2 GOV-1; GRI 2-12, 2-13, 2-17, 405-1]

Führungsstruktur für Nachhaltigkeit

Corporate Sustainability berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden (CEO). Darüber hinaus wurde auf interner Vorstandsebene ein ESG-Ausschuss (ESG Committee) gebildet, um die Nachhaltigkeitsagenda im Unternehmen voranzutreiben.

Das ESG Committee trifft vierteljährlich zusammen. Es finden regelmäßig funktionsübergreifende Abstimmungen zu verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen statt, um die Integration sozialer und ökologischer Belange in die Geschäftsabläufe zu fördern. Allgemeine Informationen zur Corporate Governance und zur Zusammensetzung der Organe des Unternehmens finden Sie im Geschäftsbericht 2024 der Lenzing Gruppe (Corporate Governance Bericht). Der Betriebsrat ist auch im Aufsichtsrat vertreten.

Nachhaltigkeitsorganisation

Fachwissen der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat

Alle Fachgebiete (Sektor-, produkt-, markt- und nachhaltigkeitsspezifisch) sowie spezifisches Fachwissen (u. a. nachhaltige Innovationen, nachwachsende Rohstoffe, Klima und Energie, Kreislaufwirtschaft und Recycling, Biodiversität, Wassermanagement, Transparenz, Unternehmensethik, faire Arbeitspraktiken, Gleichberechtigung, Diversität und Inklusion) werden durch die Zusammensetzung von Aufsichtsrat und Vorstand abgedeckt. Darüber hinaus werden Meetings des ESG Committees als Möglichkeit erachtet, das kollektive Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung des Vorstandes in Bezug auf nachhaltige Entwicklung zu stärken.

Bei Lenzing haben Vorstand und Aufsichtsrat Zugang zu nachhaltigkeitsspezifischem Fachwissen durch die Nachhaltigkeitsabteilung Corporate Sustainability, die als Kompetenzzentrum für Nachhaltigkeitsfragen dient und durch Fachexpert:innen aus anderen Abteilungen unterstützt wird. Das spezifische Fachwissen aller Expert:innen steht in Zusammenhang mit den identifizierten wesentlichen Themen. Damit ist gewährleistet, dass die Unternehmensführung gut gerüstet ist, um Nachhaltigkeitsfragen effektiv zu lenken und zu verwalten, und dass Lenzing entsprechend auf wesentliche Risiken und Chancen eingehen kann. Durch die Ausrichtung der Nachhaltigkeitsbemühungen auf die wesentlichen Themen mindert Lenzing nicht nur die Risiken, sondern nutzt auch Chancen zur Schaffung eines langfristigen Geschäftswertes.

Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane in Bezug auf die Unternehmensführung

Lenzings Streben nach Compliance

Lenzing ist ein globales Unternehmen und handelt dementsprechend konform. Das Compliance Management System ist integraler Bestandteil des Berichtssystems der Lenzing Gruppe. Die Compliance-Funktion zielt darauf ab, alle Lenzing Mitarbeiter:innen, Führungskräfte und Manager:innen durch vorbeugende risikoorientierte Maßnahmen und durch einheitliche Erkennungs- und Reaktionsprozesse zu beraten und zu unterstützen und so letztendlich vor negativen Folgen von Verstößen gegen Gesetze und Werte zu schützen.

Lenzings Compliance-Organisation ist eine länderübergreifende Organisation mit internationalen Expert:innen, die vom Group Compliance Officer geleitet wird. Dieser berichtet direkt an den Vorstand und den Aufsichtsrat. Der Österreichische Corporate Governance Kodex (ÖCGK) definiert bestimmte Aufgaben für den Vorstand, den Aufsichtsrat und für Auditor:innen. Die Gesamtverantwortung für die Compliance liegt beim Vorstand; er hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen und auf deren Beachtung im Unternehmen hinzuwirken (§ 15 ÖCGK). Darüber hinaus hat er den Aufsichtsrat regelmäßig, umfassend und zeitnah über alle unternehmensrelevanten Fragen zu informieren und mindestens einmal jährlich über die Vorkehrungen zur Korruptionsbekämpfung zu berichten (§ 18a ÖCGK). Lenzing erwartet von allen Mitarbeiter:innen, die Verhaltensregeln mit zu tragen und zu beachten. Sie sind auch aufgefordert, aufmerksam zu sein, genau hinzusehen und zu melden, wenn sie Verbesserungspotenzial erkennen oder einen Verstoß gegen Regeln und Werte aufdecken.

Lenzings Vorstand, Aufsichtsrat und Mitarbeiter:innen nehmen an verpflichtenden Compliance-Schulungen teil und verfügen daher über Kenntnisse in Fragen des unternehmerischen Handelns. Weitere Informationen über Schulungen finden Sie im Abschnitt „Compliance-Schulungen“ (G1-3) im Kapitel „G1 Unternehmensführung“.

Zusammensetzung und Diversität von Vorstand und Aufsichtsrat

Verantwortung des Vorstandes und Aufsichtsrats im Umgang mit Auswirkungen, Risiken und Chancen

Der Vorstand hat die Aufgabe, die strategische Ausrichtung und das operative Management des Unternehmens zu lenken. Dazu gehört die Beaufsichtigung der Umsetzung von Richtlinien/Policies und Verfahren zur Bewältigung wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen. Jedes Mitglied hat einen bestimmten Zuständigkeitsbereich. Der Aufsichtsrat hat eine zusätzliche Kontrollfunktion inne und stellt sicher, dass der Vorstand die Risiken und Chancen des Unternehmens umsichtig managt. In Bezug auf ESG-relevante Themen spielen die beiden ESG Committees eine wichtige Rolle bei der Beaufsichtigung der Managementprozesse. So wurden beispielsweise sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat in den doppelten Wesentlichkeitsprozess einbezogen und haben die Ergebnisse überprüft.

Im Vorstand ist Lenzings CEO Rohit Aggarwal für das Thema Nachhaltigkeit zuständig. Weitere Informationen zu den Mitgliedern des ESG Committees des Aufsichtsrates finden Sie im Abschnitt „Arbeitsweise des Aufsichtsrates“ im Corporate Governance Bericht.

Kontrollen und Verfahren für den Umgang mit Auswirkungen, Risiken und Chancen

Die doppelte Wesentlichkeit, die der Nachhaltigkeitsberichterstattung zugrunde liegt, muss jährlich aktualisiert werden. Die Aktualisierungen werden auf der Grundlage von Beiträgen und Analysen der Expert:innen der jeweiligen Fachgebiete vorgenommen. Für verschiedene wesentliche Themen werden Maßnahmen ergriffen und Ziele festgelegt, wenn dies für notwendig erachtet wird. Informationen über die Festlegung von Zielen und den allgemeinen angestrebten Governance-Prozess finden Sie im Abschnitt „Nachhaltigkeitsziele, Maßnahmen und Fortschritte“ in diesem Kapitel. Weitere Informationen zum Umgang mit Risiken und Chancen finden Sie im Abschnitt „Ziele des Risikomanagements“ im Risikobericht. Die meisten der wesentlichen ESG-Risiken und -Chancen sind bereits Bestandteil des Risikomanagementsystems; die relevanten neuen Risiken werden sukzessive hinzugefügt.

ESG Committees

[ESRS 2 GOV-2; GRI 2-12, 2-14, 2-18]

Nachhaltigkeit ist ein grundlegendes Wertversprechen für Kunden und zugleich geschäftliche Triebfeder und Innovationsmotor für die Lenzing Gruppe. Das Unternehmen nutzt die Nachhaltigkeitsarbeit zunehmend, indem es sich mit Net Benefit-Produkten (z. B. LENZING™ ECOVERO™), wichtigen Ratings (für Investoren) sowie Benchmarking-Tools auf breiterer Branchenebene positioniert. Zur Unterstützung dieser Bemühungen wurde auf Vorstandsebene ein ESG Committee eingerichtet, das die Umsetzung der Nachhaltigkeitsagenda durch eine funktionsübergreifende Abstimmung beschleunigen soll und für die Nachhaltigkeitsstrategie und die Umsetzung von ESG-Themen zuständig ist. Dieses Committee tritt einmal pro Quartal zusammen. Die wichtigsten Ziele sind die Formulierung und Umsetzung einer ESG-Vision, einer ESG-Strategie sowie von ESG-Kriterien für das Unternehmen. Das ESG Committee (Abb. „Vorstand ESG Committee“) besteht aus dem Vorstand und Verantwortlichen verschiedener Funktionen, die den Fortschritt der Nachhaltigkeitsziele überprüfen, die Effektivität des Ansatzes für das Management aller Nachhaltigkeitsaspekte, einschließlich Risiken und Chancen, bewerten und langfristige strategische Entscheidungen treffen. Die Abteilung Corporate Sustainability leitet das ESG Committee und ist integraler Bestandteil desselben. Sie arbeitet eng mit verschiedenen Funktionen zusammen, um die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in unterschiedliche Geschäftsprozesse zu gewährleisten, auf die Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder einzugehen und das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen.

2023 wurde vom Aufsichtsrat ein ESG Committee eingerichtet, um ESG-Themen in Bezug auf Strategie, nachhaltigen Geschäftserfolg und Transformation zu beaufsichtigen. Es soll den Vorstand, das Aufsichtsratsplenum sowie den Prüfungsausschuss und den Strategie-, Wachstums- und Innovationsausschuss bei Fragen zur nicht finanziellen Berichterstattung sowie strategischen ESG-Themen unterstützen. Mindestens zwei Mal pro Jahr finden Committee-Meetings statt.

In diesen Meetings werden die Mitglieder vom Vice President Corporate Sustainability und den leitenden Verantwortlichen anderer wichtiger Funktionen über wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen informiert. Des Weiteren werden Themen wie Klima, Produkt-Fußabdruck, Gleichberechtigung, Diversität und Inklusion, ESG-Governance und die nicht finanzielle Berichterstattung besprochen. Außerdem geht es um viele wesentliche Themen und andere relevante Informationen, z. B. treibende Kräfte, potenzielle Lücken, erforderliche Maßnahmen, Ziele, neue gesetzliche Vorschriften und Forderungen der Stakeholder. Durch diese ganzheitliche Betrachtung werden in den Meetings auch Konflikte offenkundig und es werden entsprechende Entscheidungen getroffen.

2024 befassten sich der Vorstand und Aufsichtsrat in den Meetings des ESG Committees mit den folgenden Themen:

• Einbindung von Kunden (z. B. Klimaschutz)
• Aktualisierte Nachhaltigkeitsziele
• ESG-Strategie, -Governance und -Vorschriften
• Facility Social Labor Module (FSLM) (Erkenntnisse der Arbeitskräfte des Unternehmens)
• Gleichberechtigung, Diversität und Inklusion, Employee Resource Groups (ERGs)
• Lebenszyklusanalyse (LCA) und Klimabilanz (nachhaltige Innovationen)
• Biodiversitätskonzept und Aktionsplan
• Branchen-Ratings und Benchmarks wie das Carbon Disclosure Project (CDP) (Wasser, Einbeziehung von Lieferanten/Beschaffung, Klimawandel)
• Nicht finanzielle Berichterstattung ESRS/CSRD
• Doppelte Wesentlichkeit
• EU-Taxonomie-Ansatz

Vorstand ESG Committee

Informationen über die Häufigkeit der Angleichung der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane finden Sie in der Abbildung „Nachhaltigkeitsorganisation“ im Abschnitt „Führungsstruktur für Nachhaltigkeit“ in diesem Kapitel.

An die Nachhaltigkeitsleistung geknüpfte Vorstandsvergütung

[ESRS 2 GOV-3. ESRS E1 ESRS 2 GOV-3; GRI 2-19 b]

Die Vergütungs-Policy der Lenzing AG für die erfolgsabhängige Vergütung des Vorstandes ist nicht nur an finanzielle Leistungskriterien, sondern auch an nicht finanzielle Nachhaltigkeitskriterien (ESG) geknüpft, die die nachhaltige Unternehmensstrategie weiter fördern. Daher wurde der Long-Term-Incentive (LTI), ein variabler Leistungsbonus, zusätzlich zu den bestehenden Kriterien um Nachhaltigkeitsziele für Vorstandsmitglieder ergänzt. Weitere Informationen finden Sie im Vergütungsbericht (Bericht für 2024 verfügbar ab 20.03.2025).

Der Anteil der variablen Vergütung, der von nachhaltigkeitsbezogenen Zielen und/oder Auswirkungen abhängt, beträgt für den Vorstandsvorsitzenden 6-10 Prozent und für ein ordentliches Mitglied 4-7 Prozent. Die Vergütung des Vorstandes wird vom Vergütungsausschuss des Aufsichtsrates genehmigt und angepasst.

Die spezifischen Ziele und zugehörigen Kennzahlen in Zusammenhang mit der LTI-Vergütung des Vorstandes für verschiedene Drei-Jahres-Tranchen werden im Folgenden beschrieben:

• Ziel „ZDHC Lyocell“: „Erreichen des ‚ambitionierten‘ MMCF-Niveaus der ZDHC-Abwasser-Richtlinie und der Richtlinien für eine verantwortungsvolle Produktion in den Lenzing Lyocellanlagen bis 2028“
• Ziel „Abwasser“: „Reduzierung der Abwasseremissionen (CSB) der Lenzing Gruppe um 20 Prozent bis 2024 (Ausgangsbasis 2014)“
• Zugehöriges Vergütungsziel des bisherigen „kurzfristigen wissenschaftlich fundierten Ziels“: „Lenzing reduziert bis 2024 40 Prozent der spezifischen THG-Emissionen pro Tonne verkaufter Fasern und Zellstoff.“ „Lenzing reduziert bis 2026 45 Prozent der spezifischen THG-Emissionen pro Tonne verkaufter Fasern und Zellstoff.“
• Ziel „Gleichberechtigung, Diversität und Inklusion“: „Lenzing erhöht den Frauenanteil bis 2025 auf 22,5 Prozent in allen Positionen ab der Stufe 5a.“
• Ziel „Gleichberechtigung, Diversität und Inklusion“: „Lenzing erreicht bis 2026 eine Verbesserung von durchschnittlich drei Prozentpunkten in den sieben Kategorien, zu denen auch der Inklusionsindex gehört, im globalen Gesundheitsklima-Index (HCI).“

Klimabezogene Leistung

Die klimabezogene Leistung wurde anhand des bisherigen „kurzfristigen wissenschaftlich fundierten Ziels“ bewertet, eines der unter E1-4 angeführten THG-Emissionsreduktionsziele, genauer gesagt des zugehörigen Vergütungsziels „Lenzing reduziert bis 2024 40 Prozent der spezifischen THG-Emissionen pro Tonne verkaufter Fasern und Zellstoff“. „Lenzing reduziert bis 2026 45 Prozent der spezifischen THG-Emissionen pro Tonne verkaufter Fasern und Zellstoff.“

2024 hatte ein Vorstandsmitglied Anspruch auf eine Vergütung, die an ein klimabezogenes Ziel bzw. an eine entsprechende Leistungskennzahl geknüpft war. Der prozentuale Anteil der Vergütung im Jahr 2024, basierend auf der Tranche von 2022, betrug 2,3 Prozent der Gesamtvergütung dieses Vorstandsmitglieds.

Erklärung zur Sorgfaltspflicht

[ESRS 2 GOV-4]

Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

[ESRS 2 GOV-5; GRI 2-12]

Für die Nachhaltigkeitsberichterstattung sind die Abteilungen Corporate Sustainability und Corporate Communications gemeinsam zuständig. Lenzing arbeitet derzeit an einem formalen Dokument für die Nachhaltigkeitsberichterstattung, das auch das Thema interne Kontrollen beinhaltet. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung konzentriert sich auf die notwendigen Schritte zur Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts und klammert Prozesse anderer Abteilungen (z. B. Datenqualität) aus.

Lenzings Enterprise Risk Management (ERM)-System umfasst einen ganzheitlichen Ansatz, der auch die Nachhaltigkeitsberichterstattung einschließt. Das System beinhaltet eine Monte-Carlo-Simulation für die Risiko- und Chancenanalyse (zur quantitativen Bewertung), die Integration von Risiken und Chancen im Zusammenhang mit ESG sowie klimabezogene Risikobewertungen im Einklang mit den Empfehlungen der TCFD. Der ERM-Prozess umfasst halbjährliche Risikointerviews mit den relevanten internen Stakeholdern auf Konzern- und Standortebene, die Zusammenfassung von Risiken und die Risikoberichterstattung an den Vorstand sowie den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates.

Lenzings ERM-Ansatz orientiert sich am ERM-Rahmenwerk von COSO™ und kombiniert Top-down- und Bottom-up-Methoden. Die Top-down-Analyse umfasst die Abstimmung mit dem Vorstand, um die wichtigsten Risiken und Annahmen zu ermitteln. Die Bottom-up-Analyse beinhaltet Interviews mit den Risikoverantwortlichen der Standorte und Unternehmensfunktionen. Die Risiken werden anhand ihrer Häufigkeit und ihrer finanziellen Auswirkungen sowohl quantitativ als auch qualitativ bewertet. Die Methode der Risikopriorisierung bei der risikobasierten strategischen Investitionsplanung beinhaltet die Bewertung des Risikos der Nichtinvestition (Risk of Non-Investment, RoNI). Dabei werden Faktoren wie Gesundheit und Sicherheit, Umwelt, Betriebsunterbrechung, Rechtliches und Reputation berücksichtigt.

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung birgt das Risiko falscher Angaben aufgrund menschlicher Fehler oder unvollständiger Daten. Lenzing hat eine Reihe von Kontrollen eingeführt, um dieses Risiko zu minimieren:

• Das Kernteam des Projekts überprüft die Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung.
• Expert:innen aus der Abteilung Corporate Sustainability überprüfen ihre themenbezogenen Kapitel, führen Quervergleiche mit anderen Kapiteln durch (Vier-Augen-Prinzip), lektorieren deutsche/englische Versionen (Vier-Augen-Prinzip) und überprüfen erstellte Inhalte für die Website und andere Medien (Vier-Augen-Prinzip).
• Das ESG Committee des Vorstandes prüft die wichtigsten für die Veröffentlichung bestimmten Inhalte und gibt diese frei. Das ESG Committee des Aufsichtsrates überprüft den endgültigen Entwurf und gibt eine Empfehlung zur Genehmigung und Freigabe des Berichts an den Prüfungsausschuss ab.
• Lenzings externes Audit gibt eine begrenzte Sicherheit für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. (Die Erklärung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit finden Sie im Abschnitt „Bericht über die unabhängige Prüfung der nicht finanziellen Berichterstattung gemäß §§ 243b und 267a UGB“ im Anhang.)

Die Ergebnisse des halbjährlichen ERM-Prozesses werden durch eine strukturierte konzernweite ERM-Strategie und einen zugehörigen Prozess in die relevanten internen Funktionen und Prozesse integriert. Dazu gehören Rollen und Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement des Unternehmens, die Risikoverantwortlichen der Standorte und der Unternehmensfunktionen sowie andere Stakeholder, wobei eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit erfolgt, um eine ganzheitliche Sicht auf Risiken und Chancen zu gewährleisten. Darüber hinaus werden die Risiken den Risikoeignern zugewiesen, die für die Ermittlung und Bewertung der Risiken sowie für die Festlegung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen und Strategien zur Risikominimierung zuständig sind. ERM-Strategie, -Prozess und -Organisation sind im ERM-Verfahren der Lenzing Gruppe definiert, das im gesamten Unternehmen umgesetzt wird und regelmäßig Bestandteil von Schulungen ist.

Die Ergebnisse der Risikobewertung werden zweimal jährlich an den Vorstand und den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates weitergeleitet. Der Risikobericht fasst die wichtigsten Risiken, Maßnahmen zur Risikominimierung sowie die Gesamtrisiken der Lenzing Gruppe zusammen.